Silvio Scaglia: con passione e impegno si realizza l'improbabile

Piero Bassetti: Rispetto alle lezioni precedenti, oggi c'è stato un cambiamento. Silvio Scaglia ha incarnato, nel suo discorso, i quattro tipi di innovazione da lui elencati. La sua vicenda, innanzi tutto, è densa dell'innovazione del primo tipo, l'innovazione incrementale: infatti ha raccontato di diversi problemi che si sono presentati, e quindi dei modi attraverso i quali i problemi sono stati affrontati, in vista di un miglioramento. Poi è stata affrontata l'innovazione scientifica, che per noi diventa innovazione soltanto quando la scoperta, il brevetto, hanno un'applicazione concreta. Poi abbiamo sentito l'innovazione imprenditoriale, cioè la scelta di fare un business di una certa idea: l'introduzione della business idea nel contesto storico in cui ci si trova.
Mi sembra poi estremamente interessante, nell'esposizione di Silvio Scaglia, la parte relativa all'innovazione imprenditorial-finanziaria. Penso in particolare all'exit procedure, la procedura di uscita dell'imprenditore innovativo dall'istituzione da lui creata. Questo processo di uscita può, come in questo caso, diventare routiniero, costante. Infatti l'innovazione è, secondo la nostra definizione, realizzare l'improbabile, ma quando l'improbabile è realizzato non c'è più innovazione. Quando una cosa è realizzata, non è più improbabile, bensì certa, accaduta. E qui possiamo servirci dell'esperienza illustrata da Silvio Scaglia per rimarcare un punto importante anche per i temi affrontati dalla Fondazione Bassetti: quando l'imprenditore ha raggiunto il suo risultato, se vuol rimanere imprenditore deve defilarsi e portarsi su un'altra business idea, senò diventa un rentier, fondamentalmente. Questo non è stato capito dalla stampa, che considera colui che se ne va come uno che molla il mazzo. Cosa che, tra l'altro, ogni imprenditore avrebbe anche il diritto di fare. Tuttavia, concettualmente, passare a una nuova business idea, oppure mollare il mazzo, sono cose molto diverse.
Con Scaglia abbiamo visto anche in azione il rischio personale: Fastweb è partita, in fondo, con la sua personale liquidazione, con le sue stock options. Il fatto di mettere in gioco la propria puglia personale è tipico dell'imprenditore, e consente poi di ottenere l'appoggio di un finanziere, perché se rischi di tuo, anche altri è disposto ad appoggiarti.
La storia che abbiamo sentito oggi dimostra infine la dignità del lavoro dell'imprenditore. Se molti di noi, se molte aziende e famiglie italiane possono godere del vantaggio dei trasferimenti di dati ad alta velocità, delle telecomunicazioni, delle videotelefonate e della televisione via cavo è perché qualcuno si è impegnato personalmente, dapprima ad inventare tutto questo, poi a migliorare l'invenzione, quindi a rischiare di "bucare".
L'Università ci ha offerto l'opportunità di osservare un case study di grandissimo interesse, e di questo ringrazio personalmente anche Silvio Scaglia.

Domanda: In che momento di questo processo avete capito qual era la tipologia di customer care che dovevate realizzare, per cambiare il sistema che non dava buoni risultati? Quand'è che siete passati al customer care personalizzato di Fastweb?

Silvio Scaglia: Era il 2003. Perché proprio in quel momento? Perché a quella data avevamo risolto dei problemi molto più impellenti. Il customer care è importantissimo, però se non funziona il servizio, oppure se non si riesce a scavare per portare il servizio, il cavo, fino al cliente, il problema del customer care non emerge, nel senso che rimane sepolto sotto problemi più grossi, dal product care, dal far funzionare la baracca. Ci abbiamo messo mano nel 2003, poi ci è voluto un anno per farlo funzionare, e ha cominciato a essere a posto dalla seconda metà del 2004.

PB: Gismondi, la settimana scorsa, ci parlava del suo atteggiamento come della filosofia dell'I care. Oggi si parla di customer care. A volte, quindi, l'innovazione si basa sul care dell'imprenditore. Missoni e Gismondi per metà realizzavano loro stessi quell'innovazione che noi definiamo poiesis intensive. Invece qui, oggi, si sente il protagonismo del consumatore. In altre parole, non basta realizzare un bel sistema-luce che piace all'ingegnere che l'ha progettato e che riesce a trasmettere come in fondo Picasso riesce, con fatica, a trasmettere la propria poesia, anche se a volte a prima vista questa non viene colta. Qui c'è la necessità di leggere nel consumatore quelle che sono le sue vere preferenze, di prendersi cura del consumatore.

Prof. Alessandro Sinatra: Innanzi tutto mi unisco ai ringraziamenti per questa testimonianza straordinaria.
Io sono convinto che la categoria "fortuna" non esista, se sistematica. Si può aver fortuna una volta, ma non tante volte di fila. La sua azienda, secondo quanto lei ha detto, ha colto delle opportunità quando c'erano, al momento giusto, dal punto di vista finanziario, dal punto di vista di mercato, dal punto di vista della tecnologia, in un insieme molto interessante. Chi studia i sistemi complessi pensa che questa capacità derivi dalla capacità di lettura, dal non essere ciechi o sordi. Nel caso del mercato, si trattava di capire qual era l'esigenza di servizio. Vorrei chiederle come ha fatto lei a tradurre all'interno della sua azienda questo tipo di capacità, partendo da questa ipotesi, che l'errore più tradizionale che fanno le persone dotate di potere è quello di fare loro, di spiegare loro. Come ha fatto a centrare questa serie di obiettivi, ad assumere tali rischi?

Silvio Scaglia: Non posso risponderle: "Con tanta fortuna"!?
La mia opinione, ed è un'opinione non condivisa da tutti, è che le grandi aziende non possano fare altro che innovazione incrementale, nel senso illustrato quando parlavamo dei quattro tipi di innovazione. Questo lo vedo anche nelle mie aziende: lo vedevo in Omnitel e lo vedo oggi in Fastweb. Quando un'azienda comincia ad avere qualche migliaio di persone ha delle strutture organizzative, ha dei processi decisionali che parcellizzano le responsabilità, le strutture, eccetera: fa una grande fatica ad arrivare a una sintesi imprenditoriale innovativa. Non ci riesce più. Se ci guardiamo intorno, vediamo che non vengono quasi mai delle innovazioni importanti dalle grandi aziende. E non vengono mai innovazioni importanti da grandi aziende in buona salute. Magari le grandi aziende in difficoltà, alla fine, con un colpo di reni, fanno innovazioni importanti. Penso a Apple, ad esempio. Ma una grande azienda sana non può assumersi il rischio di un'innovazione importante. Piuttosto, si compra degli start up. Uno dei modi normali per gestire l'innovazione in una grande azienda è stare attenti a quello che sta nascendo al mondo e comprarsi lo start up giusto prima di un altro. Ad esempio, eBay che si compra Skype.
Questo perché? Perché l'innovazione non è un meccanismo completamente razionale. E' in gran parte un meccanismo di sintesi che passa attraverso una grande quantità di aspetti irrazionali. Ci si deve innamorare di un'idea! Così ci si può buttare nella realizzazione di qualcosa che è obiettivamente, come dice giustamente Piero Bassetti, improbabile. Se uno pensa, prima, a tutte le difficoltà che ci sono, e guarda razionalmente al problema, non lo fa. Nessun consulente al mondo avrebbe mai consigliato, nel 1999, di partire sull'idea di Fastweb. Ci si dice invece: "Tutto sommato, ho proprio voglia di farlo. Me la sento, mi sembra che possa funzionare", e si incomincia a farlo.
Non è molto diverso dalla decisione di avere un figlio. Se si pensa razionalmente alla quantità di problemi che deve superare un bambino, un ragazzo, crescendo, non lo fa. Se si mettono insieme le probabilità che si presentino problemi, il fatto che cresca bene è quasi un miracolo.
E' un atto di cuore e di passione nei confronti di un'idea che a poco a poco ti prende. E' straordinario vedere come un'idea ti prende. Inizi a pensare a qualche cosa e ti accorgi che l'idea s'impadronisce di te stesso: non sei più tu che la governi in modo razionale. Io tendo a pensare che quando incomincia a funzionare così, forse ci siamo.
A me è capitato una volta passivamente, con Omnitel. Io ho avuto la fortuna di partecipare allo start up fin dall'inizio. L'idea era di altri, così come il rischio patrimoniale, ma ho dovuto innamorarmi dell'idea perché senò non sarei andato a lavorare lì, sarei rimasto a fare dell'altro.
Successivamente, all'inizio di Fastweb, sono ripassato in pieno nel processo di realizzazione di un'idea.
Oggi sono convinto che il vero screening, per la prossima cosa che farò, sarà questo livello di passione nei confronti di un'idea.

PB: Con quest'ultimo discorso hai toccato un discorso che noi, come Fondazione Bassetti, abbiamo difficoltà ad affrontare. L'idea, cioè, che l'innovazione non è la trouvaille, la scoperta, ma è quel misto di volontà e passione (tu stesso hai usato la parola "passione") che secondo me è la parte di "divino", per così dire, che c'è nell'innovazione. E' un tema totalmente inedito. Si tratta della presa di coscienza del fatto che l'innovazione non è soltanto "più sapere", e nemmeno "più potere", ma al limite è "più volere", in un atteggiamento di volontà acritico. E qui sta il grande fascino del mestiere di imprenditore.
Ciò che gli italiani hanno fatto negli anni Cinquanta, è stato mettere in pratica l'idea che l'unico modo per salvare il Paese era realizzarsi. Sembra che ciò, nelle nuove generazioni, si sia in una certa misura perduto. Sembra ora prevalere soprattutto il calcolo razionale. E solo con la ragione, al mondo, non si va da nessuna parte. Emozione e impegno sono sempre indispensabili.

Domanda: Quando avrà identificato un nuovo progetto imprenditoriale, porterà con sé gli ingeneri con i quali ha creato Fastweb, svuotando questa azienda?

Silvio Scaglia: Assolutamente no. Quando siamo partiti con Fastweb, alcune delle persone che lavoravano in Omnitel con me mi hanno accompagnato. Ma, in modo molto conscio, non ho preso le persone chiave. Vittorio Colao, che era direttore generale quando io ero amministratore delegato di Omnitel, sarebbe stata una persona che io avrei sognato di avere con me in Fastweb. Non gli ho proposto di venire con me in Fastweb perché c'era bisogno di lui in Omnitel. Come lui, tante altre persone. Ricordo ancora esplicitamente Paolo Galli, che poi divenne direttore generale di Omnitel. L'ultima cosa che si vuole è vedere andare male un'azienda che si ha contribuito a far nascere.

Domanda: Dal punto di vista del capitale azionario, non ha paura che la sua uscita possa avere effetti negativi?

Silvio Scaglia: Ci sono, naturalmente, dei pro e dei contro. Io ho annunciato in anticipo la mia intenzione di uscire proprio per dare tempo. L'azionariato di Fastweb è fatto prevalentemente da fondi, oggi soprattutto fondi anglosassoni. Ci sono fondi più adatti a situazioni imprenditoriali e altri più adatti a situazioni più stabilizzate di private company. In questo tempo dobbiamo gestire un cambiamento di azionariato, meno fund, più fondi pensione, un azionariato più in linea con la nuova fase, rispetto alla prima fase molto imprenditoriale. Cerchiamo di farlo bene, accompagnando questa transizione. Io ho preso l'impegno di non toccare nessuna delle mie azioni prima che questo processo sia definito. Riconosco che il problema che la domanda ha posto esiste, ma va gestito, e metto il mio portafoglio insieme a quello degli altri azionisti fino a quando non è gestito. Se si gestisce bene il problema, si crea maggior valore rispetto a prima.

PB: Anche i manager sono uomini liberi. Questo è uno dei drammi di cui dovete avere consapevolezza ed è uno dei problemi del capitalismo moderno. Se andate a Silicon Valley lo vedete drammaticamente. Del resto, è il problema della scienza. Presto o tardi ci pentiremo di aver incentivato la trasformazione degli scienziati in imprenditori. Qualche volta, infatti, si perde un buon scienziato e si acquista un cattivo imprenditore.
Il problema della vocazione del manager e della vocazione dell'imprenditore, che la domanda ha sollevato, è un problema interessantissimo, ma da non risolvere con schemi: "Tu sei un manager e devi star lì! Io sono un azionista e ho diritto che tu stia lì a fare lo schiavo". Invece, se io voglio un'azienda che funzioni è chiaro che ho bisogno di uomini liberi, e gli uomini liberi a volte vanno dietro all'imprenditore che magari ha più coraggio di loro, in base al fatto che se qualcuno rischia sull'innovazione, c'è chi è pronto a rischiarvi la propria posizione di manager. E' un problema molto delicato.
Il problema è che i giudizi morali sulle scelte degli imprenditori e dei manager vanno dati caso per caso e fuori dai cliché. E' una sfida per i giornalisti: chi pronuncia sentenze deve essere molto accurato. La vita è fatta di complessità, non di schemi. Di rischio concreto, di etica concreta, al di fuori dei codici.