L'Impresa 09/07
Antonio Dini
bENVENUTI NELL'ERA DELLE IDEE

Innovazione, creatività, marketing emozionale, fedeltà di marca, management strategico, 
pensiero laterale, impegno. Si potrebbe continuare ancora a lungo. L'orizzonte 
culturale di fronte ai dirigenti d'azienda e agli imprenditori negli ultimi venti anni 
è infatti cambiato in maniera vertiginosa, riempiendosi di nuovi, complessi e 
difficilmente comprensibili elementi.
Il capo di un'azienda grande o piccola, italiana o europea che sia, oggi si trova come 
il protagonista de I fiori blu di Raymond Qyeneau: «Il venticinque settembre 
milleduecentosessantaquattro, sul far del giorno, il Duca d'Auge salì in cima al 
torrione del suo castello per considerare un momentino la situazione storica. La trovò 
poco chiara».
Le sfide per chi vuol seguire lo spirito d'intrapresa, e soprattutto il numero di 
variabili in gioco, sono aumentate e si sono complicate. Come reagire? Non basta forse 
la conoscenza dell'ultima dottrina accademica. Ma di converso non basta neanche 
l'istinto che gli anni sul mercato, cioè la lunga gavetta, sanno dare. Cosa serve, 
allora? Un mix, probabilmente. Ma con delle differenze. Sta infatti emergendo un filo 
rosso che unisce alcuni degli elementi chiave tra quelli spesso ricordati. Innovazione 
e creatività, queste le due parole chiave, stanno diventando gli elementi centrali, 
seppur spesso fraintesi e soprattutto malintesi. Vengono infatti scambiate per 
sinonimi quando invece non lo sono, ma il loro significato cambia decisamente a 
seconda dei contesti o degli approcci che si seguono. Eppure, se si volesse scrivere 
una ricetta segreta della crescita economica e della creazione di ricchezza, che poi 
sono il vero obiettivo dell'attività d'impresa, proprio questi sono i due argomenti 
necessari e anzi indispensabili secondo molti.
"L'Impresa" ha incontrato alcuni dei guru del business moderno (tre dei quali saranno 
protagonisti del prossimo World Business Forum a Milano), uomini e donne che hanno 
saputo raggiungere i vertici non solo del proprio successo personale ma che hanno 
anche portato sulla vetta del mercato le aziende che hanno guidato. Il primo è 
Michael Eisner, che ha trasformato la Walt Disney Company da una società con un ruolo 
già centrale nel mondo dell'intrattenimento nel più grande tra i colossi mondiali di 
questo settore, cambiando in parte le regole del gioco del mercato. Quando nel 1984 
Eisner è salito alla guida della società, il prezzo per azione era di 1,088; quando 
l'ha lasciata nel 2005, dopo tre split del valore delle azioni (le prime due volte da 
uno a quattro e la terza da uno a tre), avevano un valore di 30,51 pari a una 
crescita del 300% per cento.
Il carismatico ex-leader di Disney è anche pronto a "smontare" il primo mito, cioè 
l'eccesso di attenzione talvolta fine a se stessa da parte della business community 
verso la creatività e l'innovazione: «Sono convinto che ci sia un riconoscimento 
molto ampio del fatto che la creatività e l'innovazione sono importanti, ma in troppi 
casi viene fatto un cattivo servizio a questi due concetti. E la cosa accade perché 
si cercano formule per il successo facile e a prova di bomba. Ma la creatività e 
l'innovazione non sono né facili né a prova di bomba. Richiedono che vengano presi 
dei rischi, e il rischio è, se mi consentite il bisticcio di parole, rischioso. Ma 
la cosa più rischiosa che si può fare è di non prendere alcun rischio, ed è un 
errore molto grave che porta dritti alla stagnazione".
Il ruolo della creatività e dell'innovazione è centrale anche perché esse sono 
essenziali per un aspetto che - spiega Eisner - è strategico: «Sono entrambe 
fondamentali per la crescita di lungo periodo. Di solito non hanno niente a che 
fare con i guadagni nel breve termine, i quali invece si raggiungono attraverso 
tattiche non creative e anti-innovative. Ad esempio, prendendo delle scorciatoie, 
lavorando con dei trucchi finanziari, talvolta barando. Invece, qualsiasi azienda 
abbia una sua reputazione come azienda innovativa è un soggetto sul quale si può 
contare per quanto riguarda la performance di lungo momento».
Anche Kevin Roberts, che è a capo del colosso dell'advertising Saatchi&Saatchi, 
concorda, come ha dichiarato a "L'Impresa": «La creatività e l'innovazione sono 
le fondamenta della crescita. Sono delle capacità in grado di portare il futuro 
nel presente, cioè il momento nel quale vogliamo vivere. Non sono elementi di 
lungo o di breve termine. Rappresentano invece la componente di eccezionalità 
che è e deve essere presente in qualsiasi giorno». In effetti, secondo Roberts, 
"il vantaggio competitivo di un'azienda non viene più raggiunto tramite la 
riduzione dei costi o una forma di innovazione sostenibile. Invece, si 
raggiungerà attraverso l'invenzione, la genialità e la creatività totalmente 
orientate all'esecuzione senza rallentamenti e l'attenzione al minimo dettaglio. 
Le aziende sono in grado di fare grandi cose solo quando riescono a veicolare la 
loro passione verso tutto quel che fanno, anche le minime cose».
Come si legano allora creatività e innovazione al mondo moderno del business? 
Risponde a "L'Impresa" ancora Roberts: "L'innovazione non si può e non si deve 
controllare. È necessario lasciarla correre libera. È infatti possibile 
ritrovarla ovunque. Anzi, il trucco è che bisognerebbe cambiare la parola 
"innovazione" con "immaginazione". Invece, la creatività accade ai confini: 
dobbiamo riuscire a rivelarla grazie alla sfida posta dall'incertezza e trovare 
strutture liquide, fluide, grazie alle quali venga incoraggiata e non punita».
Aggiunge Eisner: «È vero, l'innovazione e la creatività non possono essere 
previste o controllate. Sono entrambe incontrollabili e imprevedibili. Possono 
invece essere gestite. È possibile creare un ambiente di lavoro che incoraggi 
l'innovazione a tutti i livelli, favorendo il fluire libero delle idee, 
premiando chi sa rischiare in maniera intelligente e tollerando un certo grado 
di fallimenti. Trattando tutti i dipendenti con rispetto e spingendoli verso 
una forma di responsabilità individuale tendono ad emergere soluzioni creative 
con una regolarità davvero interessante».
Ricorda Carly Fiorina, che tra il 1999 e il 2005 ha guidato il colosso 
dell'informatica Hewlett-Packard portando a segno nel 2002 la più grande fusione 
tra aziende del settore (con l'americana Compaq per un valore di 25 miliardi di 
dollari), diventando così la prima donna alla guida di un'azienda nel listino 
del Dow Jones IndustriaI Average, quale sia stata la chiave delle scelte di 
innovazione di Hp sotto la sua guida: «Hp è un'azianda tecnologica e per questo 
motivo l'innovazione è nel suo Dna. Nel 2004 la spesa per la ricerca e lo 
sviluppo è stata di quattro miliardi di dollari e questo ha permesso all'azienda 
di essere uno dei dieci principali innovatori al mondo, producendo 11 brevetti 
al giorno in media e permettendole ad esempio di lanciare in un solo giorno ben 
158 nuovi prodotti. Ma nonostante quanto viene speso in innovazione, un'azienda 
deve ammirare profondamente anche la capacità degli altri di fare innovazione. E 
la strategia dell'innovazione deve essere quella che fa concentrare gli sforzi 
in quei settori in cui si può dare un contributo unico e guidare il mercato, 
cercando dei partner altrettanto forti e innovativi negli altri settori».
Innovazione e creatività, non importa la dimensione dell'azienda, nella lezione 
di Carly Fiorina vanno a braccetto con un altro attributo che è quello delle 
partnership, delle alleanze. Cioè, la capacità di sapersi legare in una rete di 
relazioni e di rapporti che consentano di rendere differenti i propri prodotti. 
Lo scopo non è, secondo Eisner, quello di mirare al prodotto in quanto tale, ma 
al pubblico.
«La creatività, ad esempio, è sia una risorsa che una sfida. È la risorsa 
essenziale per qualsiasi tipo di attività economica. Qualsiasi prodotto o 
servizio un'azienda si trovi a vendere, il successo di lungo periodo può essere 
raggiunto solo se dietro c'è un'attività creativa i cui risultati portino del 
genuino valore ai clienti. Tuttavia, la creatività rappresenta anche una 
costante sfida perché non ci sono formule per poterla raggiungere 
sistematicamente. La creatività significa fare le cose in modi nuovi e 
differenti, senza potersi basare su progetti precedenti».
L'innovazione può invece essere lo strumento con il quale dominare i mercati,
sconfiggendo avversari più grandi e presenti da più tempo nell'arena degli 
affari. Clayton Christensen, docente alla Harvard Business School, autore tra 
gli altri del volume Il dilemma dell'innovatore, lo spiega partendo dal lato 
opposto del problema: «Le grandi aziende non cadono in una notte. I mercati 
non cambiano radicalmente in un istante. Ma troppo spesso sembra che così 
accada. E quando succede, le conseguenze, per i dirigenti in quelle società, per 
gli analisti che le hanno raccomandate, per gli investitori che ci hanno 
scommesso e per i milioni di altri che hanno interessi lavorativi, è devastante». 
L'approccio di Christensen ruota intorno al concetto di innovazione distruttiva 
e innovazione incrementale, la seconda non capace di portare cambiamenti radicali 
nel mercato e la prima invece in grado di far saltare gli schemi consolidati. 
«In questo modo», sostiene, «mancando i dati per portare a termine con anticipo 
sufficiente l'analisi di quel che sta accadendo, occorrono modelli teorici ben 
strutturati per dominare il cambiamento e capire quale siano le variabili in 
gioco. L'innovazione e la creatività oggi hanno un ruolo centrale in questi 
processi, vista la loro capacità di sovvertire le regole del gioco, far cambiare 
i dogmi condivisi dagli attori dei settori coinvolti, trasformare tutto trovando 
sconfitti e nuovi vincitori sul campo».
Se la chiave della creatività, intesa come momento di identificazione di qualcosa 
di nuovo, e dell'innovazione, descrivibile invece come un fatto collettivo di 
condivisione della novità nel mercato, sono la norma, la differenza sta 
nell'esistenza di due cicli: uno distruttivo che rimescola le carte in tavola 
- portando nuove soluzioni non ancora raffinate ma in grado di far saltare il 
precedente status quo - e uno incrementale che migliora lentamente i nuovi prodotti 
e servizi.
Dopotutto, come osserva in conclusione Kevin Roberts, «viviamo nell'Era delle Idee. 
Ci siamo mossi attraverso l'Era dell'Informazione e l'Era della Conoscenza. 
Entrambe adesso sono passate. Il punto ora è di generare nuovi modi di comprendere 
la realtà e tramutarli in previsioni. Le previsioni vengono direttamente da una 
cultura della creatività in cui le persone siano ispirate a tentare cose che non 
hanno mai tentato prima. Cioè, guardare le cose in un modo in cui non sono mai state 
guardate. In altre parole, a "pensare in modo differente". Nelle nostre scuole di 
business, anziché un processo lineare di insegnamento e una strategia statica, 
dovremmo insegnare ai giovani a concentrarsi di più sulla creatività, 
sull'innovazione e in ultima analisi sulla trasformazione. È questa l'area in cui 
domani potranno realmente fare la differenza». Comprendere la trasformazione 
ovvero diventarne parte è anche il modo in cui, secondo Qyeneau, magari grazie a 
giorni di pioggia e a piccoli fiori blu che finalmente sbocciano, il Duca d'Alba 
comprese finalmente la situazione storica.